آدرس وبلاگ جدید

بعد از مدت‌ها ننوشتن وبلاگ، تصمیم گرفتم که مجددا شروع به نوشتن وبلاگ کنم. خوشحال می‌شوم که نوشته‌هایم را در بلاگ جدیدم به آدرس http://thedeveloper.ir  پیگیری کنید و نقطه نظرات خودتان را با من اشتراک بگذارید.

دسته‌ها:Uncategorized

فرهنگ جلسات باز (ما یک حلقه نرم افزاری هستیم)

دو سال قبل درباره آرزوی حلقه نرم افزاری نوشتم، آرزوی که برآورده شد و توانست هفته ها، ماه ها و سالها ما را دور هم جمع کند. حدود یک سال بعد از آن پست، جلسات با کمترین تعداد نفرات به کار خود ادامه می داد، تا جلسه ای که فقط و فقط با میزبانهای جلسات تشکیل شد، جلسه ای که انتظار برای حضور حتی یک شرکت کننده دیگر جواب نداد. لحظه تصمیم گیری بود، می شد خیلی منطقی با بررسی وضعیت موجود، تئوری اشباع جلسات را مطرح کرد و از ادامه حیات آن جلوگیری کرد. اما من نوشتم و ما اعتقاد داشتیم که چیزهای خوب آرام آرام ساخته می شوند. آجر به آجر. با صرف برنامه‌ریزی و زمان‌گذاری و آبیاری مداوم. ما هم آرام آرام یک حلقه خوب خواهیم ساخت، آجر به آجر. آجرهایش را با کمک همه شما دوستان روی هم قرار خواهیم داد تا ماندگاری خود را به ارمغان بیارویم.

باز حدود یک سال از پست قبلی می گذرد، و ما در طول این سال آرام آرام، آجرها را روی هم قرار دادیم و سعی کردیم که یک چیز بسیار بسیار خوب بسازیم. آجر روی آجر و باز آجر روی آجر، یک لحظه چشم هایت را می بندی و فکر می کنی که آیا ما واقعا یک چیز خوب می سازیم؟ چشم هایت که را باز می کنی، هنوز امیدواری، تلاشی دیگر برای بالا بردن یک آجر دیگر. سرت را که بالا می بری، لبخند بر لبانت می نشنید. دوستان دیگرت را می بینی که آرام آرام شروع به ساختن بناهای زیبای دیگری می کنند، کنار بنای زبیایی که ساختید. امیدوارتری و از ته دل خوشحال، دیگر ما فقط جلسات باز نرم افزاری نداریم. ما در حال ساختن و ایجاد یک فرهنگ هستیم، فرهنگ جلسات باز. نه! اصلا اسمش مهم نیست، جلسات باز، گپ، اصلا هر چیزی که دوست دارید صدایش کنید. بنای خودتان را بسازید و به دیگران در ساخت بنایشان کمک کنید تا این فرهنگ را ماندکار کنیم. ما تلاش می کنیم، امیدواریم، لبخند می زنیم و چیزهای خوب می سازیم آجر به آجر. شروع به ساختن کنید، یک آجر و باز یک آجر دیگر ….

tosts.net

جلسات باز نرم افزار

TabrizGraphicTalks

جلسات گپ گرافیک

TabrizphotographyTalks

جلسات گپ عکاسی

management

جلسات گپ مدیریت

یک توصیه دوستانه برای ساختن چیزهای خوب: شروع به نوشتن کنید، درباره هر چیزی که دوست دارید. درباره مهارت هایتان، ایده هایتان و حتی عقاید خاص خاص خودتان و آنها را با دیگران به اشتراک بگذارید. شاید این نقطه آغازی باشد برای خیلی چیزهای خوب دیگر. از اسد صفری تشکر می کنم که وبلاگ می نویسد، از خودم خیلی راضی تر بودم آنروزها که وبلاگ می نوشتم. از اسد صفری باز تشکر می کنم بخاطر کامنتی که پای یکی از پست هایم نوشت و آغازی شد برای خیلی چیزهای خوب دیگر. پس شروع به نوشتن کنید، از زیر همین پست شروع کنید.

ما یک حلقه نرم افزاری هستیم.

یک سال قبل در اولین جمعه آبان ماه نوشتم که من آرزوی یک حلقه نرم‌افزاری را داشتم، رویای که آنروزها شکل واقعیت به خود گرفته بود، ما دهمین جلسه از جلسات باز نرم‌افزاری تبریز را برگزار کرده بودیم، تعداد جلسات دو رقمی شده بود و آنروزها همین دو رقمی شدن برای من یک رویداد خوب بود. ما توانستیم بودیم یک حرکت جمعی و غیرانتفاعی را برای هفته ها ادامه بدهیم. و این برای ما با فرهنگ موجود جامعه درباره کارهای جمعی واقعا یک موفقیت بود. هر جریان مثبتی که بتواند استمرار خود را حفظ کند یک موفقیت است.

جلسات باز نرم افزاری تبریز

محمد اکبری اولین مهمان جلسات از ارومیه

امروز دوباره اولین جمعه آبان ماه است، ما هنوز یک حلقه نرم‌افزاری  هستیم، ما دیروز دوباره نمی دانم برای چندمین بار با یاران قدیمی خود حلقه خود را تشکیل دادیم. حرکت حلقه ما هنوز ادامه دارد، و این استمرار هنوز برای ما یک موفقیت است.

جلسات باز نرم افزاری تبریز

اولین جشن تولد

تا امروز دوستان زیادی با ما همگام شدند، دوستانی که آمدند و رفتند، و دوستانی که آمدند و ماندند. و این برای ما افتخار بزرگی بود که در حلقه خودشان میزبانشان باشیم.

جلسات باز نرم افزاری تبریز

جلسه 25

اما علت ماندن و رفتن دوستان همیشه برای من سوال بود؟ البته ما همیشه منتظر دوستان جدید و قدیمی خود در جلسات بودیم و هستیم.

جلسات باز نرم افزاری تبریز

زمانی برای بازی

شاید امروز همان حس موفقیت و خوشحالی آبان سال قبل را ندارم. چون آنروزها ما باید استمرار حرکت خود را قوت می بخشیدیم که تقریبا موفق بودیم. ولی امروز موفقیت برای ما معنا و مفهومی دیگر دارد که بزودی به سوی آن گام برخواهیم داشت.

جلسات باز نرم افزاری تبریز

جلسات باز نرم افزاری تبریز در یک جمعه برفی

چیزهای خوب آرام آرام ساخته می شوند. آجر به آجر. با صرف برنامه‌ریزی و زمان‌گذاری و آبیاری مداوم. (به نقل از پست آجر به آجر رضا بهرامی‌نژاد).  ما هم آرام آرام یک حلقه خوب خواهیم ساخت، آجر به آجر. آجرهایش را با کمک همه شما دوستان روی هم قرار خواهیم داد تا ماندگاری خود را به ارمغان بیارویم.

جلسات باز نرم افزاری تبریز

اولین شرکت‌کننده خانم در جلسات

ما باز مانند هر هفته، هفته بعد نیز منتظر یاران قدیمی و جدید خود خواهیم بود. اما هفته بعد شما هم منتظر ما باشید. شاید برای شما هم هدیه‌ای داشته باشیم.

فریم ورک تعاملات – قسمت دوم

چرا DISC مهم هست؟

در سه بند زیر به این سوال جواب داده می‌شود، که این سه بند شامل درک و پذیرش د‌یگران، تعامل با افراد با زبان خودشان و زبان DISC است.

درک و پذ‌یرش د‌یگران

افرادیکه با مدل DISC آشنایی دارند، می توانند با درک و پذیرش رفتار دیگران به صورت موثرتری در تیم‌ها فعالیت کنند.

مثالی که در ادامه آورده می شود، یک نمونه واقعی هست که چندین سال قبل در یک سازمان مشاوره رخ داده است. سارا یک شخص با D بالا هست، و علی که یکی از مشاوران اصلی سازمان است، یک شخص با C بالا است. سارا در حالت ناامید‌ی می‌گوید که: «من فقط یک جواب خیلی ساده می خواهم، آیا فرد مورد نظر را برای سازمان استخدام کنیم یا نه؟» علی سریعاً حرف او را قطع می کند و می گوید: «من تمام شب را نیاز دارم تا روی این مسئله فکر و بررسی کنم، و فردا صبح جواب را به شما اعلام خواهم کرد».  سارا دوباره می گوید: «من نمی توانم درک کنم که چرا نمی توانم یک پاسخ خیلی ساده را الان از شما بگیرم. استخدام سریع یک فرد در این پست برای سازمان ضروری است.» علی هم به اندازه سارا ناراحت بود که چرا سارا دنبال یک جواب خیلی سریع است.

فردا صبح علی یک گزارش خیلی کامل و با بررسی و تحلیل تمام پاسخ های ارائه شده توسط نامزد آن شغل تهیه تهیه کرد و به سارا ارائه داد، و در پایان گزارش خود با استخدام آن فرد موافقت کرد. ولی سارا هیچ توجهی به گزارش ارائه شده نکرد و فقط صفحات را ورق زد تا به جواب نهایی برسد.

چند ماه بعد افراد سازمان در یک ارزیابی DISC شرکت کردند، هنگام جلسه بررسی و ارائه نتایج علی و سارا به یاد اتفاق آن روز افتادند و دلیل رفتار یکدیگر را درک کردند. آنها بعد از شناختن مدل رفتاری همدیگر، فهمیدند که باید همدیگر را درک کنند و به شکل بهتری با یکدیگر تعامل کنند. سارا تصمیم می گیرد که برای دریافت پاسخ‌ها از علی او را تحت فشار قرار ندهد و به او فرصت کافی برای بررسی بدهد. علی هم تصمیم می‌گیرد که سعی کند بهترین پاسخ خود را در سریعترین زمان ممکن ارائه بدهد. اما مهم‌تر از همه اینها، این بود که که آنها همدیگر را درک می کردند، و به شکل راحتتر همدیگر را قبول می‌کردند.

تعامل با افراد با زبان خودشان

یکی از دلایل اینکه DISC خیلی مهم هست بخاطر این است که مردم نیاز دارند با زبان خودشان با آنها صحبت کنند. اگرچه شما نمی‌توانید مدل رفتاری خود را برای همیشه تغییر دهید، اما شما می‌توانید رفتار و سبک تعامل خود را به گونه‌ای با طرف مقابلتان تطبیق بدهید که آن فرد دچار استرس نشود.

تصور کنید که شما قرار است به یکی از مدیران ارشد شرکت خود یک گزارش درباره هزینه های یک پروژه که قرار است انجام شود بدهید. اگر شما قرار باشد گزارش را به یک مدیر با D بالا ارائه کنید به چه صورت گزارش خود را تنظیم و ارائه خواهید کرد؟ در صورتیکه مدیر با  Cبالا باشد چگونه اینکار را انجام خواهید داد؟

اگر شما گزارش را به یک مدیر با D بالا ارائه بدهید، شما باید در ابتدا به صورت خلاصه مشخص کنید که پروژه چقدر هزینه خواهد داشت. سپس وارد جزئیات بشوید، البته باید توجه داشته باشید که باید از ارائه همه جزئیات نیز خودداری کنید. در غیر اینصوت مدیر مربوطه تمام صفحات را رد خواهد کرد تا به صفحه آخر و مقدار هزینه نهایی برسد.

اگر شما باید گزارش را به یک مدیر با C بالا ارائه بدهید، باید کاملاً به صورت برعکس عمل کنید. یعنی اول باید اطلاعات و جزئیات مربوط به هر هزینه را بیاورید و سپس مبلغ آن هزینه را.

یک مثال دیگر از دنیای واقعی را در نظر بگیرید. 2 مسافر وارد هتل می شوند، و به قسمت پذیرش می روند. یکی از کارمندان پذیرش به مسافر اول لبخندی می زنید و می پرسید، «شما اهل کجا هستید، سفر خوبی داشتید؟». کارمند دوم که مسافر دوم را پذیرش می کرد، لبخندی به لب نداشت و مستقیما سوالات مربوط به پذیرش را می پرسد، «شما از چه نوع کارت اعتباری استفاده خواهید کرد؟»

برای یک مسافر با I بالا، کارمند اول دارای یک شخصیت خوب و گرم هست، و کارمند دوم فردی کسل کننده و خشک هست. اما برای یک مسافر با D  بالا کارمند اول، آزار دهنده است. و  فقط زمان را بیهوده تلف می کند. ولی کارمند دوم  به عنوان فردی موثر و کارا برای مسافر با D  بالا خواهد بود. اگر صاحب هتل با DISC آشنایی داشته باشد، می تواند به کارمندان خود آموزش بدهد که چگونه بر اساس زبان بدن و شیوه رفتار و تعامل مسافران در زمانیکه در لابی هتل قدم می‌زنند، رفتار کنند و سطح رضایت مسافران را از مجموعه خود افزایش دهند.

زبان DISC

دلیل آخر برای اهیمت DISC این است که افراد می توانند از «زبان DISC» به عنوان یک اهرم استفاده کنند.

اگر همه افراد در سازمان یا تیم درباره DISC آموزش دیده باشند، می توانند از آن به‌عنوان ابزاری برای آب کردن یخ مراسم و جلسات استفاده کنند. با مثالی از دنیا واقعی استفاده از زبان DISC را نشان می‌دهیم. این مثال درباره یک شرکت است که یک مدیرعامل با D و I خیلی بالا دارد. یک فرد با D بالا که  Iبالا نیز داشته باشد، تمایل دارد که در جمع به عنوان یک شخصیت کاریزماتیک شناخته شود.

در یکی از جلسات طوفان مغزی که به‌صورت دوره‌ای در این شرکت برگزار می شود. مدیرعامل به صورت پیوسته در حال سخنرانی است و فرصت صحبت را به فرد دیگری نمی‌دهد. مدیرعامل فرد بسیاری باهوشی است و ائده‌های خوب زیادی برای ارائه کردن دارد. اما هیچ کدام از اعضاء فرصت صحبت پیدا نمی کنند. اگر شما در آن جلسه بودید چگونه فرصت صحبت را برای خودتان یا دیگران مهیاء می کردید؟ در آن جلسه یکی از حاضران در فرصت مناسب فقط این جمله را بیان می کنه: «آقای مدیرعامل، مثل اینکه D شما امروز در سطح خیلی بالای هست.» با شنیدن این جمله مدیرعامل شروع به خندیدن می کند و فرصت صحبت را به دیگران نیز می‌دهد. بدون «زبان DISC»  به‌آسانی ممکن نبودکه از مدیرعامل خواست که سخنان خود را قطع کند (خفه شود) تا دیگران نیز به اظهار عقیده بپردازند. زمانیکه از «زبان DISC » استفاده می‌کنید، مردم اغلب لبخند می‌زنند و نکته جمله را می‌گیرند.

استراتژهای برای تعامل

جدول زیر به طور خلاصه استراتژیهای را برای تعامل افراد با دیگران با توجه به مدل رفتاری آنها ارائه می‌دهد.

رفتار

استراتژیهای برای تعامل

D

سر اصل مطلب بروید، با آنها از نتایج صحبت کنید، جایگزینهای را ارائه بدهید، اطلاعات را به صورت خلاصه وار به آنها ارائه بدهید.

I

با آنها دوستانه رفتار کنید، از آنها سوال بپرسید، با شور و هیجان و احساسی صحبت کنید، بحث را سر موضوع اصلی برگردانید.

S

عضوی از تیم باشند، به آنها فرصت کافی بدهید که در تیم و نقش خود جا بیافتند، نظرات و عقاید آنها را استخراج کنید، با آنها صادق باشید و با ملایمت با آنها رفتار کنید، درباره نتایج اقدامات با آنها صحبت کنید.

C

با آنها جدی باشید، اطلاعات را با جزئیات به آنها ارائه دهید، اجازه دهید سوالات‌شان را بپرسند، از آنها سوال بپرسید، منظم باشید، مدارک و شواهد ملموس به آنها ارائه بدهید، نظرات و عقاید خود چه موافق و چه مخالف را با آنها در میان بگذارید.

 پایان

بسیاری از افراد معتقدند که بزرگترین چالش در پروژه‌های نرم‌افزاری، نه تکنولوژی است، نه زمانبندی و نه نیازمندیها بلکه افراد هستند. تیم‌های بزرگ‌تر، مستعد اختلاف نظر و حتی درگیری هستند. یک راه حل خوب برای این موضوع می تواند این باشد که در ابتدای هر پروژه یک فریم ورک برای تعاملات ایجاد کنیم، تا اعضای تیم نسبت به جنبه های رفتاری یکدیگر دید داشته باشند. با شناختن مدل رفتاری خودمان و دیگران و استفاده از دانش DISC خودمان، پذیرش دیگران برای ما آسان می شود و با تطبیق سبک رفتاری خودمان با دیگران می توانیم به طور موثرتری با دیگران تعامل کنیم.

فریم ورک تعاملات – قسمت اول

یک تیم که تقریبا تمام پروژه های خود را در یک سال قبل خارج از برنامه زمانی و بودجه تعیین شده به پایان رسانده بود. یک تیم که مدیران ارشد آن اعتقاد داشتند که یک تیم کامل است و بر پایه فرآیند اجایل عمل می کنند. اما  همچنین اعتقاد داشتند که اعضای تیم، تمام توانایی های خود را بکار نمی گیرند و به دنبال پاسخ این سوال بودند که چرا تیم انتظارات واقعی را برآورده نمی کند؟. این تیم مقصد جدید من بود و یافتن پاسخ سوالات مدیران وظیفه من.

در چند روز اول که تازه به تیم ملحق شده بودم با اعضای تیم صحبت کردم، و همانطور که مدیریت اذعان داشت تک‌تک اعضای تیم از لحاظ فنی در سطح بالای قرار داشتند. تک‌تک اعضاء به عنوان یک فرد در حیطه تخصص خود عالی بودند، اما مشکل اساسی که من در بررسی‌ها و مشاهداتم متوجه شدم نحوه تعامل اعضاء با یکدیگر به عنوان یک تیم بود. یعنی مشکل اصلی این بود که تیم اصلا شبیه یک تیم عمل نمی‌کرد. پس برای بررسی بیشتر به یکی از جلسات تیم که درباره طراحی سیستم بود ملحق شدم.

سعید تقریبا بر تمامی مکالمات تیم حاکم بود. و بیشتر ائده های او درباره توصیف سیستم جدید بود. حمید و علی در گفتگو شرکت می‌کردند و در حین گفتگو با شوخی‌های خود می خواستند محیط را شادتر کنند. حسین با تجربه ترین توسعه دهنده تیم تحت تاثیر فضای جلسه و بحث قرار گرفته بود و نمی‌توانست چیزی برای ارائه و کمک کردن به موضوع بحث بکند. رضا وقتی از او سوالی پرسیده می‌شد به راحتی نمی‌توانست پاسخ خود را بیان کند. رامین از سعید می خواست که درباره ائده‌های خود، جزئیات بیشتری را بیان کند، ولی سعید فقط می‌خواست ائده ها و طرح های خود را سریع و بدون هیچ جرئیاتی ارائه بدهد.

در آخر جلسه به آسانی می‌شد حس نارضایتی را در چهره افراد مشاهده کرد. بسیاری از سوالاتی که باید مطرح می‌شدند، نشده بودند و برای بعضی از سوالها هم پاسخ مناسبی ارائه نشده بود. حتی می شد حس ناامیدی به یکدیگر را در بین اعضای تیم مشاهده کرد.

پس سریعا تصمیم گرفتم که کارائی تیم را افزایش دهم. برای این منظور در اولین مرحله باید اعضای تیم سبک رفتاری همدیگر را درک می‌کردند و با استفاده از آن سبک تعاملات خود را به گونه ای تغییر می‌دادند که به عنوان یک تیم به شکل موثرتری کار کنند.

فریم ورک تعاملات

اگر شما از افرادی بخواهید تعریفی از اجایل برای شما ارائه بدهند، احتمالاً شما به تعداد نفراتی که این سوال را از آنها پرسیده اید، پاسخ دریافت خواهید کرد. مجدداً از این افراد بخواهید یک تعریف خیلی انتزاعی از اجایل را اینبار در سه عبارت یک و یا دو کلمه‌ای ارائه بدهند. نتیجه را بررسی کنید به احتمال زیاد در جواب اکثر افراد با عبارات «کارتیمی»  و‌ یا «تعاملات» روبرو خواهید شد.

بیانیه چابک بیان می کند: «افراد و تعاملات مهمتر از فر آیندها و ابزارها هستند.» و در یکی از اصول بیانیه چابک بیان شده است: «کارآمدترین و موثرترین روش انتقال اطلاعات به تیم توسعه و تبادل آن در میان اعضای تیم، گفتگوی چهره به چهره است.» بنابراین اگر اجایل  یک توافق بزرگ برای افزایش کارایی تعاملات و روشی که تیم باهم کار می کنند هست، پس چرا افرادیکه یک پروژه چابک را شروع می کنند از یک فریم ورک تعاملات که تعاملات و کار تیمی را بهبود می بخشد استفاده نمی کنند؟ در این نوشته سعی خواهیم کرد که با یکی از ارزشمندترین فریم ورک های تعاملات به نام DISC آشنا شویم. (در بسیاری از منابع مدیریتی فریم ورک تعاملات را با عنوان مدل رفتاری، پروفایل شخصیتی و … معرفی می کنند. ولی در اکثر منابع و دوره های مربوط به اجایل از اصطلاح فریم ورک تعاملات استفاده شده است).

تاریخچه DISC

فریم ورکی که من اکثر موارد برای تیم های مختلف توصیه می کنم  DISC نام دارد. احتمال دارد شما نیز با DISC  آشنایی داشته باشید. اما DISC  بسیار قدیمی تر از متدهای چابک و تفکر ناب هست و ریشه های آن به 400 سال قبل از میلاد مسیح برمی گردد، زمانیکه بقراط رفتارهای انسان را مورد بررسی قرار داد و آنها را به چهار گروه تقسیم کرد.

در 1928 ويليام مولتون مارستن کتابی با عنوان «The Emotions of Normal People» منتشر کرد، که در آن تئوری DISC را تشریح کرد. در طول این سالها، شرکتهای متعددی تاییدیه های آماری و بهبود مستمر را بر روی DISC ارائه کرده‌اند.

تعریف DISC

شما می توانید DISC را به عنوان اثر انگشت رفتاری هر فرد در نظر بگیرید. رفتار هر فرد ترکیبی از چهار عنصر است، اما ترکیب این چهار عنصر در هیچ دو فردی دقیقا مشابه یکدیگر نیست. ترکیب این چهار عنصر است که مشخص می کند هر فرد چگونه رفتار می کند. درک DISC بسیار ساده است، اگر یک فرد بخواهد که بر همه افراد و محیط خود تسلط داشته باشد، این فرد یک D است. هر یک از حروف در عنوان DISC  بیانگر یکی از این چهار عنصر است. هر کدام از این حروف به چه معنای هستند؟

The D—Dominator

Dها عاشق سرعت هستند، آنها زود تصمیم می گیرند و از آتجایی که نتیجه گرا هستند می خواهند در سریع ترین زمان ممکن و به هر قیمتی که شده به نتیجه پیش بینی شده برسند. آنها به صورت صریح با طرف مقابلشان صحبت می کنند، و حتی صحبت طرف مقابل را قطع می کنند ولی دوست ندارند کسی صحبت آنها را قطع کند. از این رو این گروه افراد اغلب از طرف دیگران افرادی مستبد و خود رای شناخته می شوند. آنها ریسک پذیر و خلاق هستند و می توانند بی هیچ ابایی استانداردها و وضعیت فعلی را به چالش بکشند. آنها می خواهند همه چیز تحت کنترلشان باشند ولی نمی خواهند خودشان تحت کنترل باشند و توسط دیگران به آنها امر و نهی شود. آنها می خواهند همه چیز را به صورت خلاصه و مفید داشته باشند و از اینکه مطالب به آنها به صورت خیلی ریز و همراه با جزئیات ارائه شود متنفر هستند.

Dهای مشهور: جورج بوش، مارگارت تاچر، پوتین، مایکل جردن و رابرت دنیرو.

The I—Influencer

Iها این موجودات اجتماعی را خیلی زود می‌شود شناخت. آنها عاشق تعامل، ایجاد ارتباط و صحبت با دیگران هستند. آنها بسیار مشتاقانه و با هیجان صحبت می کنند، و در حین صحبت دستهای خود را تکان می دهند و حالات چهره خود را تغییر می دهند. اگر قرار باشد آنها شما را به انجام کار راضی کنند حتما انگیره کافی برای انجام آن کار را به شما خواهند داد و شما را متقاعد به انجام آن خواهند کرد. اما اغلب آنها موجودات احساسی و خوشبین هستند و به سادگی و گاه حتی بی دلیل به دیگران اعتماد می کنند. آنها با توجه به ذاتی اجتماعی و برون گرا خود دوست دارند به صورت تیمی به فعالیت خود ادامه بدهند و از کار به صورت انفرادی گریزان هستند.

Iهای مشهور: بیل کلینتون، آندره آغاسی، استیو مارتین

The S—Supporter

Sها سنگ صبور تیم‌ها هستند. آنها از دسته افرادی هستند که آهسته و پیوسته حرکت می کنند تا به مقصد برسند، شما می توانید مطمئن باشید که آنها حتما تا آخر با شما خواهند بود. آنها صبور، متفکر، آرام، دلسوز، حامی و مهم تر از همه یک گوش شنوا و هم تیمی قابل اتکاء برای همکاران و دوستانشان هستند. با توجه به ذات پایدار آنها، آنها از تغییرات آنی و تناقصی گریزان هستند و دوست دارند که در محیط های پایداری که با ریتم ثابتی حرکت می کنند فعالیت کنند. آنها نمی خواهند زمانیکه برای در کنار خانواده بودن را در نظر گرفته اند به هیچ قیمتی از دست بدهند. در یک کلام آنها عاشق کار در تیم های کوچک و کمک به دیگران هستند.

Sهای مشهور: مادر تزار، مارتین لوتر کینگ، جان اف کندی

The C—Critical Thinker

Cها عاشقان استانداردها و جزئیات. آنها به درستی و کیفیت اهمیت زیادی می دهند، و به همین دلیل قبل از تصمیم گیری و انجام کارها تحقیق کافی می کنند، و برای اینکار پیش نیازهای این کار یعنی، دسترسی به اطلاعات کامل، زمان کافی برای بررسی تمام جزئیات را نیز طلب می کنند. آنها به صورت سیستمی فکر می کنند و مسائل را به درک خوبی می‌کنند. آنها معمولا استانداردهای بالای را برای خود در نظر می گیرند که اغلب بالاتر از سطح نرمال هستند. آنها اگر به استانداردهای مورد نظر خود دست نیابند ممکن است برای دیگران مشکل ایجاد کنند.Cها معمولا نیمه خالی لیوان را می بینند زیرا آنها می خواهند همه چیز کامل باشد. آنها اغلب در دسته درونگراها قرار می‌گیرند و تمایل دارند در پروژه‌های انفرادی فعالیت کنند. صنعت ما نیازی به افرادی با سی بالا دارد، کدنویسی، طراحی، تست، جمع آوری نیازها و … همه به مهارت های تحلیلی و توجه بالا به جزئیات دارد.

Cهای مشهور: بیل گیتس، آلبرت انشتین، آلن گرین اسپن

پیشگیری از شکست در یک هفته

یک سوال هست که دائم توی ذهنم دارد تکرار می شود، در مورد یک اتفاق. آن اتفاق رخ می دهد یا نه؟ به نظر من که به احتمال زیاد رخ می دهد. حتما می پرسید کدام اتفاق؟ شکست توسعه یک محصول. شکست توسعه یک محصول گاه یک واقعیت خیلی ملموس است، ملموس تر از چیزی که تصورش را دارید.

به دنبال تحول در فرآیند توسعه محصول جدیدمان بودیم. یکی از بچه ها گفت: اسکرام! اسکرام یک گزینه عالی است. من هم مطالعه زیادی روی اسکرام دارم، می توانم مسئول اجرای صحیح اسکرام توی تیم بشوم. توی اسکرام شخصی که این وظیفه را بعهده داره اسکرام مستر نامیده می شود. ما بزودی خیلی چیزها در مورد اسکرام یاد گرفتیم، جلسات مختلف برنامه ریزی، بازبینی، نحوه و تکنیکهای تخمین کارها، اسپرینت های با زمان مشخص و هدف مشخص و خیلی چیزهای دیگر. ولی اتفاق درست اینجا می تواند شروع به رخ دادن بکند و همه این آموخته ها می تواند پاشنه آشیل یک تیم جدید که شروع به اجرای اسکرام کرده بشود. اری! هیچ کدام از اینها نمی تواند باعث موفقیت توسعه یک محصول بشود. چون اسکرام 3 نقش دارد نه یک نقش. مالک محصول یا Product Owner، یکی از این سه نقش است. اگر قرار باشد مشتری نهایی خود را با دادن چیزی که واقعا آنرا می خواهد شاد کنیم، اصلی ترین و اولین گام ها را باید مالک محصول بردارد. مطمئن باشید بدون یک مالک محصول خوب، اولین و اصلی ترین گام را به سوی شکست برمی دارید. شاید اشکال از شما نباشد، چون اکثر کتابهای را که در مورد اسکرام تالیف شده باشید را مطالعه کنید، حداکثر سهم مالک محصول یک فصل از آن کتاب خواهد بود. پس گاهی کتابها هم یاری رسان ما جهت حرکت به سمت شکست خواهند بود. ولی اگر دوست دارید مسیر خود را به سمت موفقیت تغییر دهید، یک مالک محصول خوب و آموزش دیده برای تیم خود در نظر بگیرید. فرصت داشتن یک مالک محصول خوب را دوستان ما برای شما آماده کردند. پس اولین گام برای دور شدن از شکست را از دست ندهید.

آخرین نقش یک تیم اسکرام، تیم توسعه خواهد بود. باز تصور اینکه ما اسکرام را در تیم خود اجرا کنیم، ولی تیم توسعه ما با همان متدها و روشهای قبلی نرم افزار را توسعه بدهد، باز امکان دارد تیم مسیر خود را به سمت شکست منحرف کند. البته من اعتراف می کنم که اسکرام اصول و تکنیکهای خاصی را برای تیم توسعه ارائه نمی کند. و در این نقطه است که ما با رعایت اصول و قوانین اسکرام و تشکیل تیم های موثر و خود سازمانده که ریشه در آموزه های اسکرام دارد و با چاشنی قرار دادن تکنیکهای XP تیم توسعه چابکی خواهیم ساخت. باز اگر می خواهید یک تیم چابک واقعی داشته باشید و شکست را پشت درهای تیم خود نگه دارید، همزمان اصول و آموزه های اسکرام و تکنیکهای XP را فرا بگیرید، دوره های PSD را از دست ندهید.

توصیه من برای همه کسانی که می خواهند اسکرام را در تیم خودشان اجراء کنند، حضور در هر سه دوره اسکرام خواهد بود. و اگر تمایلی به اجرای اسکرام در تیم خود ندارید، حتما دوره های PSD را از دست ندهید. به طور خلاصه فقط می توانم بگویم پیشگیری از شکست در یک هفته را با حضور در این سه دوره تجربه کنید.

دسته‌ها:Agile

جیدوکا در فرآیند توسعه نرم افزار

هرچه بر کیفیت افزوده شود، هزینه ها کاهش می یابند. این امر باعث یک واکنش زنجیره ای می گردد. کیفیت بهتر منجر به هزینه های پایین تر و بهره وری بیشتر می شود. هر شرکتی با هزینه های کمتر، می تواند بخشی از پس اندازهای خود را به شکل قیمت های ارزانتر به مشتریانش متقل کند. مشتریان آن شرکت از دو سو بهره ور می گردند: یکی کیفیت بهتر و دیگری قیمتهای ارزانتر. این امر به شرکت مجال بیشتری برای جلب مشتری و افزایش سهام بازار می دهد، که به نوبه خود شرکت را در کسب و کار خود ابقاء کرده و مشاغل بیشتری برای آن ایجاد می کند.

کیفیت، هزینه کم! این یک پارادوکس است. نه این یک پارادوکس نیست، بلکه این بسیاری از باورهای دورنی ما است که با واقعیت های عینی دنیا ما در تضاد است. امروز می‌خواهیم با استفاده از یک قانون و یک تکنیک این پارادوکس را در وجود خود از بین ببریم.

هزینه یک محصول معیوب، هر چه در خط تولید به جلو می رود، به نحوی چشمگیری افزایش می یابد. این جمله متن همان قانونی است که به آن اشاره کردیم. تصویر زیر که بر اساس نتایج بررسی های انجام شده برای اندازه گیری هزینه خطاهای فازهای مختلف پروژه های نرم افزاری در شرکت IBM، TRW، GTE و HP تهیه شده است، به روشنی بیانگر نتیجه حاصل از این قانون است. ‌برای اینکه به یک محصول معیوب اجازه ندهیم در خط تولید رو به جلو حرکت کند، چگونه باید عمل کنیم؟

نسبت هزینه رفع خطا و نواقص در هر مرحله

اجازه بدهید برای پیدا کردن راه‌حل، نگاهی به تویوتا و یکی از اصول چهارده‌گانه آن داشته باشیم. اصل پنجم راه تویوتا بیان می کند که : فرهنگ توقف برای رفع مشکل را به وجود آورید تا همان بار اول وضعیت کیفیت روشن شود. یکی از روشهای که تویوتا برای پیاده‌سازی این اصل بکار می برد جیدوکا نام دارد. یکی از معاونین اجرائی پیشین تویوتا، جیدوکا را چنین تغربف می کند: در مورد ماشینها، ابزاری را در داخل آنها تعبیه می کردیم که با ظهور هر چیز غیر عادی به طور خودکار دستگاه را خاموش می ساختند. در مورد نیروی انسانی، ما به آنها این اختیار داده‌ایم که اگر مشکلی دیدند دکمه ها را فشار دهند یا طنابهایی را بکشند و کل خط مونتاژ را متوقف کنند.

چگونه می توان جیدوکا را در دنیای توسعه نرم افزار بکار برد؟ اگر شما از توسعه تست گرا (TDD) یا تست واحد (Unit Test) در فرآیند توسعه خود استفاده می کنید، جیدوکا را به کار می‌برید. شما تست های مورد نظرتان را می نویسید، اگر آنها شکسته شدند، شما کد خود را اصلاح می کنید تا بتوانید تست‌ها را با موفقیت تمام پاس کنید. اگر شما به آزمونهای خودتان وفادار باشید تا حد امکان اجازه نخواهید داد که خطاها در فازهای  بعدی کشف شوند و هزینه اصلاح آنها به شدت افزایش یابد. اگر شما در فرآیند توسعه خود از یکپارچه سازی پیوسته (Continuous Integration) استفاده می کنید و به همراه آن از مفهوم فیدبک پیوسته (Continuous Feedback) استفاده می کنید از جیدوکا استفاده می کنید. هر زمانیکه عمل Build در سرور CI شما با شکست روبرو شد. سرور CI با مکانسیمی که شما برای فیدبک پیوسته در نظر گرفتید، نتیجه را به اطلاع اعضای تیم خواهد رساند و اعضای تیم شروع به رفع مشکل خواهند کرد. دو مورد اشاره شده، بیشتر

مکانسیم فیدبک پیوسته

مکانسیم فیدبک پیوسته (Continuous feedback mechanism)

خطاهای مرحله کد نویسی را پوشش می دهند. برای  جلوگیری از نواقص و یا برداشت‌های مختلف از نیازمندیها توسط تیم توسعه و مشتری که باعث ارائه محصول معیوب خواهد شد چگونه عمل کنیم؟ اگر فرآیند توسعه شما بر اساس مفاهیم Incremental و Iterative بنا نهاده شده است و مشتری و یا نماینده آن را در طول هر تکرار و افزایش شرکت می دهید، شما می توانید بر این مشکل نیز غلبه کنید و اجازه ندهید یک محصول معیوب تا آخرین مرحله توسعه به جلو حرکت کنید.

با استفاده از تعریف جیدوکا و تکنیک ها و مفاهیمی که در بالا به آن اشاره شد، می توان کیفیت را در درون خود محصول نهادینه کرد. و اجازه نداد که هرگز یک محصول معیوب ادامه حرکت به یک محصول تمام‌شده ولی معیوب را داشته باشد. محصولی که هیچ کس از قیمت و هزینه تمام‌شده آن اطلاعی نخواهد داشت.

پا‌نوشت: تصویر اول از کتاب روش کاربردی تحلیل نیازمندی های نرم افزار نوشته دوستان عزیز یوسف مهرداد، پویا شهبازیان و مظفر ایراف برداشت شده است. تصویر دوم هم از کتاب Continuous Integration برداشت شده است.